Podcast IDEA : entreprendre différemment

Episode 1 – Bruno Hug de Larauze
« Entreprendre différemment »

La collaboration au service de l’entreprenariat, la responsabilité, l’esprit d’équipe, l’engagement, et le respect des personnes : tels sont les fondements d’IDEA, de sa culture mais aussi celle de ses collaborateurs. Grâce à eux l’entreprise n’a cessé de se renouveler au gré des plans stratégiques et collaboratifs établis tous les 5 ans. Retour sur une façon d’entreprendre pas comme les autres avec Bruno Hug de Larauze son PDG.

Nous sommes à Montoir de Bretagne non loin de la métropole nantaise et aux portes de St Nazaire, au sein du siège social d’IDEA, la société dont vous êtes président et que vous allez nous présenter. 
Merci. Alors IDEA c’est un groupe coopératif né sous forme de SCOP en 1919 : La fraternelle, ayant pour objectif d’assurer, à la suite de la première guerre mondiale, une dynamique portuaire. C’est ce qui nous a guidé pendant 80 ans. Puis, on s’est aperçus qu’on avait aussi intérêt à travailler sur l’ensemble du territoire, c’est-à-dire le territoire qui a créé le plus d’emplois industriels depuis la seconde guerre mondiale.  Nous avons eu pour objectif de consolider les emplois industriels et nous sommes devenus logisticiens industriels. Le mot est lâché. Nous avons donc maitrisé différents métiers d’emballage, de transport, de stockage et puis petit à petit on s’est développés grâce à une petite innovation assez avancée. On a travaillé sur le prototypage, tout ce qui était en amont, la conception, on a recruté des ingénieurs et on a défini des produits. Des produits « hard » qui sont adaptés, et puis également tout un dispositif de softwares, de logiciels qui permettent de faire gagner du temps et de la compétitivité à nos clients.     Voilà ce qu’est IDEA aujourd’hui. Notre particularité est que nous sommes un groupe coopératif mais elle réside aussi, on va en parler dans un instant, en notre gestion du temps à très long terme avec une vision dans laquelle nous nous ancrons. Je suis le 5ème PDG d’entreprise avec 25 ans d’ancienneté. On a des racines. Maintenant comment se donne-t-on des ailes ? C’est le sujet suivant. 

Quelles sont les valeurs qui vous ont guidés justement tout au long de ces décennies ? 
La première des valeurs c’est co-entreprendre. Co-entreprendre c’est quelque chose d’assez unique pour nous. C’était bien sur le mot entreprendre que tout le monde comprend, il est d’ailleurs plus d’actualité aujourd’hui qu’il y a une trentaine d’années. Mais le « Co » c’est à la fois en interne, entre nous, d’où un esprit d’équipe, mais en même temps en externe avec nos clients. J’ai coutume de dire qu’on ne peut pas arriver à co-entreprendre quand on n’est pas capable de pouvoir se parler simplement de nos vrais problèmes et pour cela il faut que chacun ait une attention particulière à l’autre en écoutant les signaux faibles de ce qu’il nous dit. Si mon entreprise industrielle, n’est plus performante sur son marché, la compétition qui est mondiale va faire que je vais disparaitre. Je n’ai jamais vu un dirigeant d’entreprise industrielle dire « ça m’est égal ». Alors comment peut-on l’aider à être plus performant dans nos métiers de la logistique ? En faisant des investissements, en ayant des bonnes équipes qui donnent envie de travailler ensemble : Co-entreprendre. 

Chez IDEA, vous travaillez sur des plans stratégiques que vous déployez tous les 5 ans. Finalement, en 2020 êtes-vous parvenus à vos objectifs ?
Tous les 5 ans c’est pour se donner un rythme : La vision à long terme omniprésente. Comment veux-t-on améliorer le monde qui nous entoure ? C’est devenu notre raison d’être : Osons construire ensemble des solutions responsables aux défis d’aujourd’hui et de demain, évidemment en partie sur la logistique industrielle.     Tous les 5 ans ça nous permet de dire quoi ? Ça nous permet de nous dire : on s’arrête entre nous, l’ensemble des membres du CODEM, l’ensemble des gens du CODIM c’est tous les responsables de l’entreprise ils sont 90 aujourd’hui, en se disant « qu’est ce qui fait que demain je serai différent des autres je serai meilleur que les autres avec un meilleur impact planétaire pour faire des prestations qui vont donner de la visibilité et de la compétitivité à mon client ? ». C’est ça notre objectif à nous. Et donc ça veut dire quoi ? Ça veut dire qu’on doit s’interroger sur des défis techniques, technologiques, mais également sur des façons de travailler ensemble.  Lorsqu’il y a eu la crise du covid nous avons eu une occasion en live de vivre un changement majeur d’organisation tout à fait différent de ce qu’on voulait faire. Il a donc fallu qu’on se redimensionne mais ça a été aussi l’occasion pour nous d’écouter un certain nombre de petits signaux faibles que j’évoquais tout à l’heure de nos clients qui me disent « tiens votre agilité c’est un sujet important pour nous ». Qu’est-ce qu’on en fait ? En quoi notre agilité nous aide vous client à être performant ? C’est ça notre sujet principal. Et évidemment aujourd’hui que fait-on pour ça ? Et bien, on intègre des gens qui sont plus jeunes évidemment, je ne dis pas que les vieux sont moins agiles je suis en train dire simplement de prendre plus jeunes, différents, avec des capacités de logiciel que j’évoquais et une capacité à intégrer de nouvelles technologies. C’est ça notre sujet. Et puis il y a un autre sujet c’est ce que on l’a dit tout à l’heure sur les valeurs. Nous ne sommes pas capables, nous, de travailler seul. On a ce sentiment absolument profond que tout seul on est en danger et donc il faut qu’on arrive à être compris par les autres pour leur dire « voilà où on veut aller ensemble » parce que si on ne leur dit pas ça comment voulez-vous qu’un fournisseur, qu’un client, qu’un collaborateur nous dise ce sur quoi il est prêt à interagir avec nous. Il faut bien qu’il comprenne clairement là où on a envie d’aller et ce dont on a envie de parler ensemble, ce qu’on a envie de travailler, là où on a besoin d’investir. Puis on dit la même chose à nos banques. On a des fonds propres, c’est un groupe solide mais si on veut avoir des effets de leviers pour investir demain il faut qu’on puisse avoir des discours très clairs. Et pour avoir ce discours très clair, il faut qu’on soit les premiers à se livrer. Voilà, c’est simple en terme de stratégie. Donc si je résume, il faut qu’on se mette une vision à long terme, une capacité à se dire où on se voit dans 5 ans en fonction de l’ensemble des éléments que je viens de vous évoquer et puis bien sur le chemin pour y arriver avec un rythme annuel.

Il y a un sujet très important dans la définition et la mise en œuvre de ces plans c’est l’humain et vos collaborateurs. 
C’est plus qu’important, c’est le seul sens de l’histoire. On a intégré la raison d’être et la RSE dans notre cœur de métier et pas simplement pour faire du greenwashing. Evidemment, il y a des phases transitoires. Quand vous avez 200 salariés qui vivent dans le transport vous n’allez pas leur dire : « demain on arrête l’activité » ils perdraient leur job. Par contre on leur dit « écoutez on va faire un job entre nous, on va réduire 50 pourcents des impacts carbones dans 10ans. Et on va le faire comment ? On va le faire en investissant dans des camions à gaz, dans des camions à hydrogène, de façon à ce que vous puissiez continuer votre activité ». Et ça c’est possible parce que nous avons une vision à long terme, sinon on ne pourrait pas amortir des camions sur une durée de 5 ans, en tout cas pas ceux-là qui sont plus chers. 

Du coup ces business plans sont participatifs ? 
Ils sont plus que participatifs, c’est-à-dire qu’on développe une méthodologie sur 2 ans qui fait a la fois une analyse de ce qu’il s’est passé sur les 5 dernières années. On a d’ailleurs atteint les objectifs, ce que vous me demandiez : « Covid neutralisé » si je puis dire. Le Covid a été un peu plus compliqué mais, dans la foulée, on a regardé un petit peu les endroits où on avait des idées et on a fait trois choses :  

• On a demandé à tous les managers de participer, s’ils le souhaitaient à des webinars, à des sources d’inspirations « des insight inspirants » de l’extérieur quand on est dans le design thinking. On a ensuite demandé à ceux qui avaient des idées de participer à des hackathons on a retenu 8 projets parmi tous eux qui étaient envisagés et on leur a donné des jours pour travailler sur chacun des hackathons qui les concernaient avec des équipes pour voir si c’était un projet à intégrer dans le nouveau plan stratégique. Ça c’est le premier point. 
• On a demandé la même chose à l’ensemble des business units qui constituent le groupe. On a 7 marchés principaux et un 8ème en émergence. On a demandé à chacun ce qu’ils verraient pour eux dans le business à 5 ans, à long terme, et quelles seraient les idées de diversifications possibles ? 
• Et finalement, on a demandé la même chose à l’ensemble des fonctions dites supports, l’expression est maladroite, mais à tous ceux qui sont en ‘’bas arrière’’ mais qui vont donner la performance c’est-à-dire : la performance, le développement, la DAF, les RH, les RSE et l’ensemble des services qui vont travailler en informatique pour nous aider à se développer. C’est ça qu’on a partagé et après on a croisé ça avec les logiques métiers, les logiques marchés et on a regardé les réelles croissances. C’est ce que nous sommes en train de faire et c’est ce qui va être proposé à l’ensembles des équipes à partir d’octobre prochain. 

Alors, on a compris une vision à long terme, mais vous avez quand même une prochaine étape clé. Ça sera 2025. 
Le plan stratégique sera présenté à l’ensemble des équipes à l’automne 2021 avec une échéance à 2025. 

On peut en savoir un peu plus où il faut qu’on attende ? 
Il faut que vous attendiez parce que je ne peux pas vous dire que c’est participatif et vous donner toutes les réponses. Il y a des sujets qu’on connait déjà, mais vous savez, vous demandez à un patron d’une activité qui se trouve impliqué, vous savez les gens chez IDEA sont plutôt impliqués. C’est très difficile de lui dire « dans ton business est-ce que c’est encore quelque chose qui a du sens à terme » et souvent il y a 2 niveaux de réponse « oui ou non ». Généralement c’est oui les gens ne sont pas très suicidaires, mais évidemment la deuxième question c’est : « comment on peut créer des nouveaux relais de croissance ». C’est là qu’on s’aperçoit aujourd’hui que quand on donne du temps d’arrêts à des gens pour réfléchir à ce qu’il va se passer demain, il y a une créativité incroyable qui émerge. J’attends donc le résultat de cette créativité. Je reviendrai pour essayer de vous répondre avec la créativité qu’on aura pu essayer de synthétiser dans le plan stratégique. 
 

Crédits musique : Fredji - Happy Life
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